Les employés et l'entreprise familiale




D’abord, les employés plus âgés qui souvent sont à l’emploi de l’entreprise depuis sa fondation. Le fondateur les traite généralement comme des membres de la famille. Ils ont eu des relations très proches avec ce dernier et lui sont très loyaux. Ils s’attendent à ce que l’on récompense leur loyauté en termes de sécurité d’emploi, de participation au profit ou à la propriété. Par ailleurs, il arrive que ces employés ne fassent pas nécessairement preuve de la même loyauté à l’endroit du successeur ; ils compareront son style de gestion, son respect des traditions et des valeurs, etc. Ils pourraient être d’une aide précieuse, mais le fondateur ne les a pas habitués à l’autonomie.

Chez les plus jeunes employés, motivés par le professionnalisme, la croissance et le succès, on note généralement un haut taux de rotation. La taille de l’entreprise ainsi que la présence de la famille et l’insécurité qu’elle provoque
chez ces employés limitent leur champ de possibilités, ce qui les pousse à quitter l’entreprise. Il s’ensuit une perte importante des « competitive skills » pour l’entreprise. À la deuxième génération, il arrive fréquemment que ces employés aient tendance à mettre en doute les compétences des membres de la famille et à leur accorder peu de crédibilité en raison des méthodes de promotion de ces membres aux postes supérieurs.

En conséquence, les employés connaissent une baisse de motivation qui pourrait s’avérer néfaste pour l’entreprise. La succession demeure une question complexe pour les entreprises en général et devient une étape particulièrement périlleuse pour l’entreprise familiale. Ses caractéristiques et les gens qui la composent font que la préparation de la succession est souvent reportée et même escamotée. Dans ces circonstances, la planification et la mise en place d’un processus clair permettent de faciliter la continuité de l’entreprise familiale au-delà de la vie du fondateur.

La famille


Il s’agit parfois d’un aspect conflictuel important parce que, d’une part, la famille constitue le premier bassin de recrutement pour la succession au sommet, et d’autre part, parce que les intérêts et objectifs des membres de la famille peuvent être divergents.
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